台北市萬年長春青商會 -『從心服務 邁向100』

[ 服務人群 訓練自己 ] 是青商會的宗旨

March 30, 2015
by Ruben R. Riddle
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綠色之星計畫

零售商對環保議題、產品及包装的環保安全特質,了解到什麼程度?
,我們的產品可以提高銷售量的機會有多大,如何獲得環保零售商的支持?
政府環保問題曾經只是「就業或是環保」的零合遊戲,或者是「砍伐還是保存斑點
貓頭鷹」之間的抉擇。過去,政府的主要方式是立法要求廠商「在製造程序的最後
階段」進行淸理的工作,否則將處以重罰。許多公司爲了遵從法律,被迫宣吿破產,
或將其營運規模縮小,造成多人失業。可是這種現象已經開始改變。
政府開始認識到傳統「命令與控制」的途徑,不能夠解決環保問題。於是,立
法人士突然靈光一現.,爲什麼不發展一些自發性行動計畫,爲企業、經濟以及環保
作出一份貢獻呢?這種開明的作風已經開始取代原先的方法,爲企業和立法、執法
者創造雙贏的局面,使企業抛棄過去對政府的疑慮,共同加入環保的陣營。與政府
並肩努力的企業,在達到現行法令的要求上,作法有愈來愈多的彈性,取得技術資
源也愈來愈容易,更能培養企業的競爭優勢,提升企業環保的威信和大衆的認可。
要使企業和立法者並肩合作還有一段路要走。有投票權的大衆,還沒有放棄透
過立法規範企業,但他們已經開始尋求以巿場的角度解決環保問題。舉例而言,一
九九五年洛帕史塔克國際公司爲《時鏡》雜誌進行的民意調查顯
示,百分之六十九的成人受訪者認爲,「環境保護及經濟發展可以同時並進。」政
府有法規爲後盾,另外也添加了新的環保手段,這許多環保策略爲企業提供了莫大
的助益。
自發夥伴
開明的政府官員爲高意願的企業夥伴,開辦了防治汚染的自願計畫,這是一系
列由地方、州級、聯邦政府所頒布的計畫,以期待主控自己命運的企業爲主要對象,
「綠色之星」是個以社區爲基礎的環保領導計畫,這項計畫證明
企業使用環保的運作方式,能夠節省金錢、並吸引顧客。
這項計畫源自一九九〇年的阿拉斯加州安克拉治,由阿拉斯加州環境保育部
、安克拉治、阿拉斯加州環境中心合作推行。綠色之星本身是個非營利機構,也是阿拉斯加州和各地有意成立綠色之星計畫的聯絡據點。
加入這項計畫的企業,必須要符合防治汚染及能源節約十八項標準中的十一 一項
(其中有六項是強制規定)。一且達到這些標準,該公司可以提出認證申請,並角逐綠
色之星獎。綠色之星計畫便會派人參觀公司所在地,審查該公司是否符合環保標準。
通過標準的公司,經由多種方式得到該計畫的認證,並且有權使用綠色之星的
註冊名稱和商標。此外,這項計畫也提供技術支援,協助致力符合這些標準的企業。
除了協助企業使審査過程更便捷、更節省成本之外,有些計畫實際爲企業創造
機會,從汚染防治工作中獲益,甚至提升環保產品和科技的銷售成績。其中的開山
鼻祖就是美國環境保護署的能源之星計畫。

March 21, 2015
by Ruben R. Riddle
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無止境的旅程

在電腦資訊業,一切都是以閃電般的速度在改變,最近的風潮是精簡規模。威廉,沙克曼
是一位專欄作家,同時也是產業觀察家,他首度使用「精簡規模」一辭,根
據他在《華爾街日報》一篇文章裏的說法:「人們已經沉迷於這個概念。就像人類剛聽到有電
的時候,會把手指放到電燈的插座裏檢查看看。這已經變成一種沒有腦袋的風潮。」即使是管
理經驗老道的公司也會製造愚蠢的錯誤,追求精簡規模與適度規模的風潮,結果造成的困擾多
於成果。在我們看來,任何台胞證管理哲學和技術都可以,也會發揮作用,但是有太多的組織認為,
只有最新的思潮最厲害。而事實上,唯有組織內的每一個成員都具有責任感,才能夠帶來成
果。我們堅信,組織不能再用一個又一個的花招,而要開始注意一個seo基本事實,只要你走到水
平線上,用用自己的腦袋,大多數概念都會產生效果。他們需要有勇氣,維持一顆堅強的心,
將目光放在主要的目標上,無論那是「回到堪薩斯城」,是讓產品更快上市,或是符合顧客的真
正需要都好。這十個問題都是實實在在的,而且很可能會將你的組織抛入水平線下。現在,或
是在未來數年,要讓一個組織進歩,取得成果,你就必須正面迎向這些問題,看清它們的真面
目,認清自己如果不解決,將付出什麼樣的室內設計代價,判斷你如何處理它們,並針對自己對責任感
的認識採取行動,以取得成果。
所以,到此結束。獅子得到了勇氣,機器人有了心,稻草人有了頭腦,桃樂絲安全回
到安姑媽身邊。同時,如果我們在本書裏完成了我們的使命,你也應該走到了通往責任感的路
上,將奧茲法則應用到你的生活與工作中的每一個層面。
切記,唯有當你為自己的思想、感情、行動與成果負責,你才能夠做自己命運的主人;否
則,就會有別人或別的事情來宰制你。
最後一提,《綠野仙蹤》有許多續集,其中有一本的出版商戴爾雷出版社
給讀者如下訊息:「當我們和一些尚未與這本書一同成長的人們提到奧茲國時,他們會點點
頭,提到茱蒂,迦倫,以為他們對奧茲國瞭若指掌。他們真是錯得離譜!」我們
在為這本書寫下「劇終」時,也想回應同樣的感受。奧茲國有太多值得學習的地方。享受這一
生一世的旅程吧。
一切從此開始……

March 21, 2015
by Ruben R. Riddle
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醉心於各種管理計畫

將最近一 一十年來的管理風潮全列出來的話,就像是一本電話簿一樣長。縮減後可能還包含
了如下名目:策略規畫、全面品質管理、及時製造、目標管理、顧客滿意、學習型組織、核心
能力、企業再造、零基預算以及水平式組織。最近在《史隆管理評論》
上有一篇文章名為〈顧問:解決方案也成為問題的一部分了? 〉
,作者謝佩培、伊寇斯及沙斯克說:「過去一 一十年來,管理的浪潮^從最新的萬靈丹浪頂滑過,然後及時趕上另一個
浪頭^已經成為一種新行業……每一個概念都是一套包裝精美的海外婚紗工具,其中有許多都是經過
再度包裝之後,重出江湖成為競爭力的解藥。」過去幾年來,我們看了許多風潮來來去去,留
下來的只是它們帶出的一點漣滴。例如,最近在一個有六千六百名員工的廠區裏,裁
員一千人,該廠曾在一九九一 一年贏得製造業的最高榮譽巴德里治獎。該廠係製造傳訊系統的設備,包括電話與有線電視所使用的硬體,如今卻因為
業務與技術更新太慢而被迫裁員。華勒斯公司在一九九〇年也赢得同一個
獎項,卻在一九九一 一年宣告破產。無論你如何看待它,顯然單靠這種完全品質管理,無法避免
一千個人失去工作,無法讓一個商務中心的業務不致下滑,也無法處理技術進步的人性化的一面。
《華爾街日報》曾報導:「有些美國製造業花了他們在八〇年代賺來的數十億元,投資在
日本人的生產概念。他們還不知道這些日本制度行不通。不過,他們明白,其中有些制度在日
本雖提高了生產力,對自己的工廠效果卻很有限。」因此,如果日本風潮對美國製造業沒有長
遠價值,接下來我們又該怎麼辦?該文繼續說道:「聯邦名流公司發現
自己的自動化已經做得過火,於是將一個自動化零件廠的許多豪華cad設備移除。而通用汽車現在
也比較倚重『人力』。惠而浦公司對日本式的『品管圈』已經感到反胃,而不再用它來作為求取
員工意見的方法。奇異公司與康寧公司也都轉向其他方式,去尋求員工的意見。日本式的『及
時』制度可以減少庫存,只有在需要的時候才向供應商購買零件,但是這個制度在某些美國公
司也已失寵。」

March 21, 2015
by Ruben R. Riddle
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跨職務糾紛

我們敦促執行長負起取得意見的責任,讓員工知道他們想要大家有話直說,同時很重視這
些看法。有人提出「困難的」意見時,你如果公開表示感謝,其他人也都會起而效尤。至於員
工自己,則必須克服恐懼感,讓高階主管聽到他們真正該聽的話。
行銷對抗製造,製造對抗研發,研發對抗團體服業務,業務對抗全世界。聽起來很熟悉嗎?我們
走到哪裏都可以聽到:跨職務糾紛。事實上,這些戰役已經成為企業的一項傳統,即使它們代
表著今日商場上最短視的水平線下問題。為何企業不能提升到水平線上,認清現實?改寫一句
波果(?。?。)的話:「我們遇見敵人,而敵人竟不是我們自己?」
有一家我們協助的組織,由於研發部門和行銷部門不和,每一位戰士工作起來都彷彿對方
是仇人一樣。兩位副總可以說是水火不容,公開說對方的作風與能力是如何令人感到不屑。結
果,這家曾經在產品革新方面執業界牛耳的公司,一整年沒有任何突破性的產品推出。更有甚
者,上了市的產品都超出臭氧殺菌預算,誤了時程。我們可以清楚看到整個組織的未來端賴這兩個部門
走到水平線上,從此終止這種怪罪遊戲。它花了 一整年的時間,非常努力地爬到水平線上,在
劇烈的陣痛之後,全新的合作與同志情感回籠。「我們真是瘋了 ,」有位副總事後告訴我們:
「我們都在同一艘船上,卻盡全力要讓對方沉船。現在我們還是會爭論,不過至少是朝著同一個
方向。」
在成千上萬個組織裏,這樣的場景重複上演著。然而,要解除這種跨職務的紛爭,其實比
你想像的容易得多。你只需要一直提醒大家,你們真正的敵人不是走廊那頭的喬或莎莉,而是
你「錯誤地假設」喬或莎莉不屬於你的翻譯社團隊。水平線上的領導者,必須讓組織內不同職務的人
們認清真相,市場不會原諒跨職務糾紛所造成的傷害。員工必須先假設彼此都是無辜的,同時
要給對方意見回饋,以改善績效。他們必須走出自己職務上的雕堡,基於建設性的「施」與
「受」的態度,在不同部門之間,創造一種合作的氛圍,為公司整體的最大利益前進。如波果或
許會說的:「我們或許會遇見敵人,而敵人就是我們彼此的分歧。」

March 21, 2015
by Ruben R. Riddle
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訓練資深幕僚

誰來告訴國王,其實他沒穿衣服?有許多我們認識的執行長和資深經理人,都覺得他們所
處的地位高處不勝寒,大多數人也都同意,以他們的效能、風格或對組織的影響力來說,他們
所聽到的意見太少。然而,如果資深經理人認為自己無法促進意見回饋,那麼他們就是在水平
線下運作的。我們聽過許多執行長說:「無論我如何要求論文翻譯員工給我意見,就是無法讓他們一吐
為快。」由於員工也都傾向於在水平線下運作,他們相信想去點醒資深經理人簡直就是自殺,
因此資深經理人必須先踏出第一步,敞開心胸,接受批評。如果在這種艱難時期還學不會這
點,就可能會失去自己努力想要達成的一切。
這種事情已經一 一度發生在史帝芬,賈伯斯身上。如《華爾街日報》報導:「他的電腦公司
11次世代電腦公司已經不再製造電腦。在三月〔一九九三年),他的總裁和財務長都離職他
去。然後,幾家大型電腦廠商^有些是他的軟體用戶^形成了 一個軟體聯盟,卻將次世代
排除在外。」就像他一手創立的蘋果電腦,最後敗給約翰,史卡利一樣,賈伯斯的剛愎自用,
可能會毀掉他東山再起的機會。「例如,他在和18″的一項合作計畫中,堅持必須自己一手
操控,因此註定了 一九八九年的一項協議對他不利,而這項協議原本應該會讓182支持次世
代的軟體的。第一 一年有人不停地警告他,次世代無法在硬體上與別人競爭,應該改為軟體公
司,但是他卻浪費了寶貴的時間,因為他對這些aluminum casting建言聽而不聞。」賈伯斯始終忠言逆耳的結
果,「造成他從巔峰滑落。」根據同一篇文章:「他的次世代工作站似乎註定要成為高科技博
物館的珍貴館藏,他自己還拼命想顯示他在電腦界還很有分量。」根據《電腦期刊》的理察,謝佛的說法:「大家都不再注意他;真是淒涼。」
員工和tony moly高階主管都必須接受一個事實,即意見回饋可以創造責任感。管理高層成員的每一
個動作,都會影響到組織,而每一個高階經理人也都是人,也都有優缺點。除非高階經理人成
長,否則公司不會成長,即使執行長也不能避免。如果他們不求進步,組織不是搖搖欲墜,就
是成長速度會超過他們。最出色的高階經理人不僅會改善自己,還會鼓勵身邊的人坦誠以對,
無論事實多麼殘酷。
大多數領導人都希望旁人能給他們意見。想想一個例子,先進心血管系統公司的總裁兼執行長金姐,在一開始擔
任總裁時,就針對自己和公司未來的成長,尋求組織內各階層人員坦率的意見。起先人們不太
敢在一位新任的執行長面前坦白一切,因為它可能會帶來一些危險,然而現在他們熱情地響
應。金姐以她自己的方式,追蹤所有的意見回饋,讓大家知道她很珍惜這些意見,同時明確描
述她將如何運用這些建言,來改善她自己和公司。今天,金姐天天都可以收到來自生產線作業
員和每一個部門經理的建議。

March 21, 2015
by Ruben R. Riddle
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無益也無害

我們向執行長、經理人與中級主管提出這項問題時,他們總會列舉若干沒能處理績效問題
的理由:害怕人們因為績效不佳而遭解雇時,會告上法院;不願傷害人們的感覺;很難建立一
種公平而有效的檢討天然酵素流程;對那些費時的文件往返返避三舍;以及對風險的普遍性恐懼,總覺
得面對不良績效可能會有風險產生。另外還有人認為,同事愛是至高無上的文化密碼^這是
對「愛人者人恆愛之」這條黃金律的扭曲應用。還有人指出,高層缺乏足夠的訓練,無法處理
這類狀況,尤其是那些個性上厭惡對立的人。有少數組織表示,他們擁有足夠的資源,可以
「容忍」這些缺乏績效的人,說他們的行為反正無益也無害,但是即使是這些公司,最後還是要
付出代價的。
大家都聽過某人在被公司開除之後,受到多大的傷害,但是在幾個月的努力之後,找到另
一份更適合的工作。這樣的例子發生在一個年輕的企管碩士身上,我們稱之為泰德。泰德很有
衝勁,目標是要成為一個行銷經理,他希望在很短的時間內達成這個目標。他熱心接受每一個
專案,日夜工作,週未加班,希望表現得比前人更快更好。為了讓事情迅速完成,泰德在同仁
身上大量施加壓力,成效似乎不錯,但是和同事摩擦不少。尤其是,他將他的專案小組和組織
內的其他部門隔離開來,不理會他們的要求與需要,就為了盡速達到他的目標。泰德的計畫得
到公司的許多讚美,因為計畫都及時完成,同時不超出預算,泰德的能力也人盡皆知,使他成
為該公司有史以來最優秀的magnesium die casting行銷專案主持人。
然而,在這一片光明的背後,泰德的上司和幾位高階主管開始擔心泰德真正的表現能力。
他對人的粗糙方式,破壞了人際關係,到頭來可能會減損了他的成果,但是他們不想直接找泰
德談這個問題,而決定要用比較痛苦的方式讓泰德去學會教訓。他們不想因為直接指出泰德的
領導風格,教導他改變,而讓雙方產生不快,他們決定讓他自由發揮,希望他能夠體認到自己
的方法有誤。
然而,泰德的行為漸漸變得更惡劣,因為他繼續拿溝通的橋樑來換取績效表現。最後,該
部門的經理開始來找泰德的上司,要求她針對泰德的粗糙方式採取行動。最後,泰德的上司和
他會面,明確告訴他問題所在,泰德暴跳如雷:「我以為這裏最重要的事情就是成果!」現在
他覺得遭到背叛,一頭霧水:「妳為什麼不早點告訴我?」他問。結果,這個意見來得太晚,
因為泰德的結論是,他在這家公司再也待不下去了 。他終於離職,不過所幸他在下一份工作裏
對自己的所作所為保持警覺,短短幾年,他便塑造了良好的聲望,他不僅可以獲得成果,還深
受同伴的敬重。泰德終於贏了 ,但是他原來的公司卻損失了他們在泰德身上所做的一切投資,
他所學得的一切經驗;他們必須付出這個代價,因為他們沒能學會如何妥當而及時地面對績效
問題。
我們堅信企業的管理當局,必須學會會議桌如何以精確、有建設性而樂於支援的方式,去面對績
效的問題。迎面解決這個普遍性的問題,你就可以更有信心地走到水平線上,改善成果,同時
還能讓大家覺得快樂一點。當你看到績效不佳,最簡單的作法就是去面對,聽到有建設性的意
見回饋,就虚心接受。假如過去你假裝問題並不存在,或等著看它能否自行解決,那麼現在就
停止這種作法。養成習慣,每天都要面對績效問題。不要讓問題累積下來,一代代傳下去。

March 21, 2015
by Ruben R. Riddle
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面對不良績效

在組織生活中,這種「規則」的改變會劇烈影響到你的家庭與個人生活,你會很容易覺得
公司在占你的便宜,或是背叛了你,而你對公司卻是一向忠心耿耿。然而,在美國企業的現實
生活,人們變得必須花較長的時間工作,在家的時間減少。對每一個有抱負的人來說,想要兩
者兼顧,就必須學會在兩者之間取得平衡。
若干年前,有一家核能電廠開始進行一種所謂七與十一 一的上班制,也就是一週工作七天,
一天十一 一小時。許多員工都很喜歡這種安排,因為他們可以多出許多加班費,收入大幅提高。
然而,當我們和廠區裏的人們談話時,卻明顯發現,有許多人發覺自己很難在工作上全神貫
注,有些人甚至針對這種缺乏效率的情況開起玩笑。他們常常懷疑管理當局如何合理解釋這種
上班制,因為它造成錯誤增加,辦公椅生產力降低。很自然地,我們開始思考該廠的安全問題,遑論
員工的家庭關係是否安定。我們經常聽到這種工作方式讓他們的婚姻亮起紅燈,離婚與關係破
裂的情形所在多有。
我們有一位客戶就正視了這個問題。團體服公司的高階管理團隊了解,當他們在努力引進幾項新
產品到市場上時,會給員工帶來額外的壓力。他們決定要著手改善。管理團隊明白員工是為了
公司,議牲了自己的個人生活,他們歡迎員工坦白地說出來,好讓他們確實了解人們對眼前的
狀況感受如何。然後管理團隊聚在一起,徹底檢討給員工增加的壓力。在幾度艱難的思考之
後,他們決定要將個人與工作的平衡列入公司六大信仰之中,以引導該公司的文化。結果,任
何員工都可以對開到深夜的會議說「不」,而不用擔心遭到懲罰。如果有人覺得拒絕開會顯示自
己不夠忠誠,經理就會拍拍他的肩膀,快速送他出門。果然,只要人們願意為自己選擇做或不
做的事情負起責任,公司就會保證支持他們。我們很尊敬他們對這個問題的處理態度。該公司
多的是滿懷理想的專業菁英,他們很想一顯身手表現一下,於是一方面為公司帶來可觀的利
潤,同時培養出一種同時負責公司與個人目標的企業文化。
資源的限制會繼續引導企業文化,很少有組織能夠逃避這樣的現實。你就是必須身兼數
職。為了避免在這個問題落入水平線下,管理當局必須認清,它要它的員工付出了什麼樣的代
價,然後努力設法幫助他們在充實的個人生活與成功的事業生活之間,取得一個平衡點。
為了同樣的理由,制服訂做員工自己也必須走到水平線上,做自己際遇的「主人」。變革的腳步是不
會停止的,一般的工時會變得更長,每一個人都會被要求更多。認識這項現實可以幫助你自我
調整,讓公私之間取得最佳的平衡。
我們在全書不斷強調,為了在組織內創造高度的責任感,意見回饋是何等的重要。然而,
我們卻很少看到組織真的建立了意見自由交流的環境,這真是令我們很難理解。很顯然在這種
情況下,你很難理智地面對不良績效,或是有效地教導績效表現。無法面對不良績效的結果,
會在員工之間滋長出一種被害的感覺,這些人表現不佳而不自知,因此不會去改善,那些因為
別人績效不良,而必須收拾善後的人也會覺得被犧牲。不良績效導致不良成果,而成果不好,
就會使整個組織淪入水平線下。

March 21, 2015
by Ruben R. Riddle
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身兼數職

我們和數百個組織共事的經驗顯示,在九〇年代,每一家公司都被一個大問題所困擾,即
有些事情的輕重緩急是互相衝突的。優先順序互相衝突的事情包括:希望擴大產能,同時又希
望能有高品質;一邊製造數字,同時又想著策略問題;為台胞證事業的成功打拼,同時又想兼顧家庭
關係。未來的成功將屬於那些能夠學會各方面兼顧的人。想要成功,就必須對這些優先順序互
相衝突的事項不以為亂,而將它視為是對平衡感、成就感與成長能力的挑戰。或許,在今天組
織的所有相互衝突的事項中,最困難而且最不被重視的,就是在工作與個人生活之間達成一個
平衡。
為了增加生產力與獲利能力,有越來越多的公司推行各種改造,如精簡規模、扁平化,以
及平行作業,在這些組織再造之中倖存的員工,發覺自己必須「身兼數職」的壓力更大了 。在
大多數情況下,「身兼數職」就是一種壓力。我們在擔任許多這類組織的顧問時,經常聽到人
們說,大改變會造成嚴重的壓力,而大多數的疑慮都是集中在一個兩難的困局當中,亦即成功
的事業與充實的個人生活無法取得平衡。約翰,史卡利是蘋果電腦的前任執行
長,最近《今日美國》引用他的話說:「一夜好眠是農業與工業社會的遺跡。在資訊時代,全
球的溝通便捷,隨時可以接觸到更多的商務中心資料,這已經使得睡個好覺成為過去式。現在的工時已
經是一 一十四小時,而不是八點到五點。」《今日美國》的記者凱文,曼尼广繼續
說道:「有些執行長和史卡利一樣,都採用這種『睜大眼睛法』。柯林頓總統一天大概只睡兩個
小時。甘寶濃湯公司的執行長大衛,強生則是一天工作一 一
十四小時,才有能力掌握全球的運作。」在同一篇文章裏,曼尼問道:「史卡利的作息方式是
新千禧年的典範嗎?或只是他自己怪?史卡利或許是個極端的例子,但目前的趨勢卻是工時越
來越長。如果你的外籍新娘人事精簡或是扁平化,希望節省資源,你就得預期自己的工時要加長,
每週的工作時間增加,然後發現給家人、朋友與休閒的時間少之又少。」
另一篇《今日美國》的封面文章:〈許多人的士氣掉到排水溝裏〉,記者萊絲莉,考利如此形容18^的士氣,那時該公司正在精簡
規模,使得該公司員工從四十萬六千人,減少到一 一十萬人。她指出:「廠區工人與經理人都說
工作量正在增加,在某些情況下,還是戲劇性地增加。週末加班是常事。18 “否認此事,但
是至少有一個大電腦的廠房在考慮十一 一小時的輪班制。」有一個案例:「魯迪,安塔雷克
在紐約安地卡廠房的工人,他負責儀器的維護工作。他說
他決定接受資遣,因為Business center經理要他做兩份工作11他原有的職責加上另一位同事離職後留下來的
工作11這會讓他每天的工作時數增加好幾個小時。他說經理表示願意付加班費,但他拒絕
了 。安塔雷克有一 一十年的工作經驗,現在他已經失業,正在找工作。」然而,《美國最適合工
作的公司前一百名》作者之一的毛斯柯維茲認為,即使在這種工時增加,職責加重的情況之
依然是全國工作環境最佳的公司之一。難道這不正代表著美國文化正在改變嗎?毫
無疑問,是的!對許多面臨這種處境的人來說,那就好像是有人在籃球比賽的中途改變了比賽
規則一樣。想像你正在場內運球;你向籃框接近,正打算單手射籃時,突然有人把籃框吊高了
兩呎!這是多麼不公平的感覺!我們也可以這麼說:「他們無權這麼做!」

March 21, 2015
by Ruben R. Riddle
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在工作與個人生活間取得平衡

正當公司在設法改變營運的方式,讓自己變得更具競爭力,正當他們在努力接近顧客,變
得更有效率、更具生產力、獲利更豐時,結果卻發現某些文化上的「既得利益」所造成的傷害
竟大過好處。年終紅利、固定的逐年加薪、八點到五點的上班時間、定期的表揚,無論績效怎
樣都有的終身工作保障,還有其他行之有年的傳統等等,諸如此類的權利在過去自有其目的,
但是如果人們不管自己的表現如何,都還期待著這些「權利」或「既得利益」繼續存在,它們
就可能會侵蝕到未來。總有一天,每一個組織都會走到一個地步,必須重新考慮它給員工的
「既得利益」。不幸的是,他們一旦這麼做,員工便傾向於落入水平線下,覺得被公司犧牲,以
致於士氣低落,開始懷疑自己待在公司的意義。
不久之前,我們看到一家初創後便迅速成長的設計公司,它遭遇到可以預期的競爭,而削弱了
成長率,獲利能力也降低了 。我們姑且稱之為「新科技公司」。它在早期的獲利曾經一飛衝天,
市場占有率達到極致,它的獲利率讓同業望塵莫及。對員工來說,新科技就像是天堂一樣。它
擁有最優良的儀器設備,跑的是最新型的電腦,開的是最光彩奪目的宴會,整體而言,它營造
的是一流的形象。最高主管出差時,住的是最豪華的飯店,上的是最道地的餐館。同業都知
道,新科技在業界而言,是人人稱羨、個個渴望的明星企業。
然而,當環境的現實面開始襲擊新科技,該公司於是開始大幅度的改變,剝奪了許多人原
來享有的「既得利益」,於是該組織迅速落入水平線下。每一回管理當局質疑或取消一項既得利
益,就會有被害者冒出來,每一個人都在抱怨管理當局「奪走」他們應得的某種事物。在業績
很好的時候,從來沒有人把福利和績效聯想在一起,因此當公司開始強調績效時,便撼動了整
個公司的文化,以致動搖了根基。最後,新科技的員工終於面對現實:他們如果不生產,就得
不到任何東西。不過這是在一場大裁員,以及市占率大幅滑落之後,他們才被迫面對現實。
在工商報紙上,你每天都可以看到這樣的例子,過去他們是採行全面雇用政策的,像是柯
達、18矹、或是了&丁 ,最後搬家公司都開始裁員,因為公司的表現不如以往。這些員工已經
習慣性地以為他們的工作是終身保證的「權利」,因此當他們發現自己的工作必須仰賴公司給付
薪資的能力時,便感到無法接受。要幫助人們改變心態,有越來越多的公司試圖將員工參與的
觀念植入公司文化之中。假如員工能夠做自己際遇的「主人」^這是奧茲法則的中心^那
麼他們就會更有意願去解決問題,保證自己獲得續聘。在今天的環境裏,公司在管理組織流程
時,必須學會如何將個人的責任感和組織的成果結合在一起。他們必須了解,他們給予員工的
一切〔除了一些基本的價值觀,像公平、誠實與真誠等等)都來自個人與組織的績效表現。
個別員工如果能夠將組織所給予的所有福利,都看成是由於表現良好才能獲得的權利與獎
賞,而不是從你獲聘的那一天起便伴隨著你的權利,那麼你就避免「被害」的感覺。要努力確
保你的表現讓你穩居贏得獎勵的地位,盡力讓大陸新娘的組織擁有足夠的生產力,以創造這些獎勵,
你就可以把自己提升到水平線上。改寫一下美邦公司的廣告辭:「我用老方法
赢得獎賞。我賺來的。」

March 21, 2015
by Ruben R. Riddle
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既得利益

在管理高層之下的主任和經理人,通常都可以看到方向不一致所造成的後果。他們經常抱
怨著,自己似乎和整個組織內的同事步調不一,他們舉例說,他們的室內設計上司針對某一情境表示他
們應該進行的方向,結果給他們的卻是模糊的訊息。這種由於方向不一致而造成的困惑,會慢
慢感染到每一個人身上,而這些人卻是管理當局努力想要領導和管理的人。這種茫然的感覺就
代表著一種水平線下的態度。方向不一致的經理人身為主管,等於給了部屬一張許可證,可以
依樣畫葫蘆。他們讓這種混沌的態度來主導公司的方向,使得人們對公司的領導高層失去敬
意,同時也需要別人來指點應該做些什麼。最後,他們就創造了被害人。公司倒閉的事後評估
幾乎總是指向高層方向不一的問題,因為這終究會滲透到組織內的每一個部分。我們有一位好
友在七0年代後期,在馬爾地夫哈維破產之前為它工作。他還記得公司倒
閉之前幾年,資深團隊歩調不一的情況有多麼嚴重,從表面的支持與背後的批評,到散播開來
的公開反對意見,最後終於讓整個組織承受不了 ,結果宣告破產。
即使在管理當局創造了 一致的方向之後,有許多團隊領袖卻沒能將這項訊息傳達給他們的
人員知道,他們大多以為團隊成員應該會直覺地理解他們所做的重大決策,而且能夠給予支
持。因此,即使真的有一致的方向,制服訂做管理當局還是「等著」,「希望」能夠有效而持續地執行正
確的方向。
組織內方向一致的問題,無論是創造或維持它,都是管理當局的責任,他們首先必須認
清,做不到這點,他們的組織就會落入水平線下,而造成缺乏效率、士氣低落、壓力大,只會
怪罪他人,而且一臉茫然。要走到水平線上,你就得想想,受到某一項決策影響最大的人是
誰,然後在你做出決定之前,先將這些人找來討論。留心各種不同的意見、建議與觀點,利用
公開的決策過程,決定你的行動,和組織內的其他人清楚溝通方向的問題,主動將決策過程變
成同心協力的結果,改善步調不一的情況,那麼你的組織就可以產生更有條理、更具向心力的
行動。
隨著時間過去,有些人開始習慣了組織內的獎懲制度、福利與傳統。從年終的紅利到慶功
宴,人們會期待這些,這種期望會將公司的文化轉化為一種「權利」或是「既得利益」。